未酒营销中心的薪酬体系，乃是智胜合一项目组设计，最初的方案是基本工资、绩效工资、销售提成和一系列的补助。
其他部分容易计算，也得到卫来的认可。
问题出在销售提成上……
任何企业，不论是白酒、啤酒类的快消品，或者其他商品，如何设计销售提成，都是令人头疼的事。
不同市场发展不均衡，销量差异极大，会导致销售提成天差地别。
以白酒企业为例，不考虑特殊区域特殊产品的话，有的白酒企业将销售提成设置为销售额的5%，或者销售毛利的10%，综合算下来是差不多。
如果在酒厂的大本营市场，酒厂的产品自带光环，业务员不需要很费劲，一年很轻松的卖出千万级的销售额，5%的销售提成是大几十万或更高。
但是在外面的开拓型市场，业务员耗费诸多精力招商、铺货、做活动……付出的劳动可能是大本营市场业务员的数倍，一年卖出几十万销售额，甚至是几万或更少，同样的提成比例，只有很少的提成。
付出多得到少，就会出现不公平的现象。
久而久之，没有人愿意去开拓型市场！
所以很多大型酒企，根据不同市场设定不同的提成比例，核心市场甚至取消销售提成制度，改为特别贡献的奖金，以平衡不同市场的差异。
薪酬方案提出后，卫来仔细的研究，要求按自己的想法调整。
员工薪酬去掉销售提成项目，改为加权核算的绩效考核，把绩效考核分为两部分，一是市场建设各项工作的考核，就是产品覆盖、陈列展示、品牌推广活动和美酒挑战赛为主的消费者培育活动，二是对销售额的考核。
销售额考核按市场规模和贡献测算，分成不同的坎级。
最低是100万以下的市场，逐级向上是500万级、1000万级、2000万级，未酒刚开始布局成品酒，所以暂时不设更高级别。
规模小的市场，绩效考核想得高分，需要有很高的业绩增长率，规模大的市场，增长率不需要很高，也能得到高分。
100万的市场和1000万的市场，同样的增长率意义不同。
第一年没有参照基数，按当月销量和利润贡献测算。
这个方案的关键点在于，绩效分不设上限！
