林顿把屏幕转过去，大阪会议室起火照片，浓烟里几个模糊人影，戴尔Logo在笔记本A面被火焰映得发亮。
「你在看戴尔吗？」林顿问。
李程摇头。
「你应该看看。」林顿把起火事故的列印件推过去。六页，六次起火事故，按时间排列，来源标注得一清二楚。
李程翻完第三页，脸色变了：「这是同一个型号的电池。」
「对。」
「戴尔知道吗？」
「六起公开报导的事故，媒体发了，消防报告写了。」林顿说道：「你说他们知不知道。」
李程把六页纸从头到尾又看了一遍。他学的公司金融课本上有专门章节讲Product Recall，产品召回。讨论案例永远是强生泰诺，教科书式的完美危机处理，而眼前这个是正在发生的案例。
「你要做空？」
林顿：「你那个课题改完了吗。」
「结论全倒了。」李程把列印件放回桌上，「鲁伊斯并非理性的。我原来写的是『并购整合风险可控』，现在重写『管理层决策偏差对股东价值的毁灭性影响』。」
「嗯」林顿点了点头。
..
7月30日，周日。
林顿在家待了一整天。
二手电脑屏幕亮着，他在翻戴尔过去五年的财报。
营收增速曲线从2005年一季度开始画，18%，16%，12%，9%，5%。五个季度，一条平滑的下降线。
麦可·戴尔本人2004年卸任CEO，把位子交给罗林斯，自己去当董事长。罗林斯上任之后做了三件事：降价抢份额，裁员砍成本，回购托股价。
戴尔的直销模式曾经是教科书上的神话。没有经销商和库存积压，用户下单再组装。零库存周转天数比惠普快二十天，比联想快三十天。
但2005年之后这条曲线出了问题。
